當(dāng)前位置：中國廣告人網(wǎng)站>創(chuàng)意策劃>促銷策劃>詳細(xì)內(nèi)容 “包費制”－－進軍超市營銷新策略 作者：佚名 時間：2003-7-5 字體：[大] [中] [小]

眾所周知，在與超市賣場這一零售終端中重要的核心力量進行合作時，需負(fù)擔(dān)大量的進場費、開業(yè)贊助、新品進場上架費、促銷贊助、年度（季度）銷量返傭等許多名目繁多的費用，這些費用極大地削弱了供應(yīng)商的銷售毛利。相當(dāng)多的供應(yīng)商因不堪重負(fù)，而不得不選擇退出。而沒有退出的，由于未有針對性的營銷策略，結(jié)果致使在與超市的合作中磕磕碰碰，矛盾不斷，供應(yīng)商疲于應(yīng)付，叫苦不迭！在這些供應(yīng)商的眼中，“超市”真正地成為了一塊“雞肋”，食之無味，棄之可惜！
　　實際上，針對超市高額的不合理費用的攤派這一現(xiàn)象，無論網(wǎng)上網(wǎng)下，均已成為熱點話題。大家對“疏”與“堵”各執(zhí)一詞，爭論激烈。

　　從企業(yè)的長期戰(zhàn)略發(fā)展角度來說，
超市商業(yè)模式是零售終端市場發(fā)展的主流。從歐美國家20、30年代的傳統(tǒng)百貨業(yè)態(tài)，到60、70年代的連鎖零售業(yè)態(tài)勢，再到70年代中后期的超市模式、賣場模式，一直演變、延續(xù)、發(fā)展、成熟到現(xiàn)在。這是歷史趨勢，不可違背！因此，以合作的眼光來看問題，我國超市目前的“費用”應(yīng)是這一模式在大力發(fā)展過程中不可避免地出現(xiàn)的一種暫時非正�，F(xiàn)象，企業(yè)大可以采取“疏”的方法來加以應(yīng)對。

　　而“堵”派則從維持市場秩序，遵從商業(yè)規(guī)范和商業(yè)道德角度出發(fā)，打擊不正之風(fēng)，提倡公平、公正的市場競爭氛圍，這有助于市場機制的良性發(fā)展！因此，應(yīng)以行政的手段，策以規(guī)范的超市商業(yè)行為約束機制為準(zhǔn)繩。近日在網(wǎng)上讀到：娃哈哈董事長宗慶后先生的一篇關(guān)于超市費用的文章，文中提及對超市收取費用的“合法性”的質(zhì)疑，和對這種收費現(xiàn)象非良性發(fā)展的擔(dān)憂，并呼吁國家工商管理部門應(yīng)盡快制定超市業(yè)態(tài)的商業(yè)規(guī)范！這應(yīng)該就是“堵”派觀點的代表。其實，上海市早在去年下半年就出臺了“規(guī)范超市收費行為的管理辦法”，這應(yīng)該開創(chuàng)了政府出面規(guī)范超市經(jīng)營行為的先例！

　　在“堵”派的觀點尚未正式取得實際性效果之前，我們還是應(yīng)該靜下心來，從現(xiàn)實的營銷人角度出發(fā)，以“疏”派的市場觀來進行與超市的合作。首先，我們知道：營銷是一項策略性的市場行為！它不是單純的“硬性”，也不是一味的“軟性”。而是硬中有軟，軟中有硬的“策略行為”。既然如此，我們就應(yīng)對超市的收費特征去進行針對性的策略分析！

　　要明白一點的是：超市收費的根源是該業(yè)態(tài)為獲取最大毛利率的需要！通過高額費用的收取來抵消低價銷售帶來的營業(yè)毛利的損失！同時，超市通過這些費用毛利的貢獻和低價銷售策略的相互促進，來達到迅速擴張并戰(zhàn)勝競爭對手的目的！規(guī)模效應(yīng)和低價（平價）銷售是超市競爭制勝的兩大法寶！而規(guī)模，又是超市獲取高額費用的重要籌碼！

　　同時，作為上游商品供應(yīng)商，企業(yè)應(yīng)明白自己的產(chǎn)品特色、市場定位、生產(chǎn)規(guī)模、經(jīng)營實力等。企業(yè)綜合自身的實際情況，來決定自己的終端戰(zhàn)略！

　　筆者在2002年針對這一情況，設(shè)計了超市“包費制”這一營銷模式，并取得了良好的銷售效果。在與超市（家樂福、好又多等）的合作過程中，公司與對方的合作關(guān)系有了良好的改觀。
　根據(jù)各大超市賣場的運營規(guī)模，運營特色及運營狀況等，“包費制” 具體方案運行如下：

　　一、 與重點零售客戶的“包費制”合作方案：

　　重點零售客戶的框定（試運行）：家樂福、好又多（華南區(qū)）二家；沃爾瑪、麥德龍由于本身費用較少，擬不采用本方案。

　　經(jīng)過協(xié)商擬定，在超市賣場年銷售量達到1000萬元以上時，公司須支付100萬----150萬左右的年銷售返傭；

　　A、 該筆返傭費用由公司在合作初期、合作中期及后期分階段進行支付；

　　B、 合作初期，作為誠信投資，公司可將協(xié)議銷售返傭總額的三分之一先期支付給超市賣場；合作中期，在超市賣場達到年協(xié)議銷售總額之40---60%時，公司將支付第二部分返傭費用即余額的三分之一；合作后期，在超市賣場按計劃完成協(xié)議年銷售總額之際，公司將所有返傭余額在當(dāng)期結(jié)算貨款中扣除結(jié)付；

　　C、 在全年的合作過程中，公司將不再支付協(xié)議“包費制”之外的任何費用；

　　D、 與公司合作的超市賣場及其屬下所有分店必須無條件接受公司合同附件中擬定的所有商品，并作出排面上架設(shè)計銷售方案，推出專柜銷售，同時，為配合超市賣場的操作，公司將定期或不定期在該超市賣場的所有分店舉行各種促俏活動。超市賣場的所有分店必須無條件接受公司的新品上架、促銷宣傳等；

　　E、 如該超市賣場達不到協(xié)定的銷售量，則僅能享受與已實現(xiàn)的銷售量掛鉤的8%--10%左右的返傭費用，而無法得到原協(xié)定的年銷售量返傭費用；

　　二、對于非重點零售客戶，為擴大“包費制”方案的市場效果，針對部分地區(qū)型超市賣場（如天津家樂等）受所處地域的經(jīng)濟量度指標(biāo)所制約，無法按上述擬定的1000萬元年銷售額來進行合作，因此，特制定分級式操作模式，即：

　　A、 年銷售量達200萬元以上，公司將支付8萬或15萬元不等的返傭費用；

　　B、 年銷售量達500萬元以上，公司將支付15萬或40萬元不等的返傭費用；

　　C、 年銷售量達800萬元以上，公司將支付40萬或70萬元不等的返傭費用；

　　D、 年銷售量達1000萬元以上，公司將支付70萬或100萬元不等的返傭費用；

　　E、 所有超市賣場的合作及其它操作模式、程序均須按上述第（一）方案中之ABCDE五項原則進行操作；

各分公司的協(xié)調(diào)營運方案：

　　1、 實施“包費制”方案之后，各地分公司應(yīng)作為橋梁作用，先期委派專職超市業(yè)務(wù)員與各大超市賣場的總部即總店（母公司）取得聯(lián)系，然后由總公司派員與對方總部洽談合作事宜并簽訂合作合同；

　　2、 在合作過程中，各地分公司只需負(fù)責(zé)發(fā)貨供貨并與對方分店進行銷售對帳工作，銷售業(yè)績均計在各分公司的營運帳目之上，而結(jié)算收款工作則由總公司之財務(wù)室負(fù)責(zé)，并由該賣場超市總部所在地之我方分公司提供協(xié)作，必要時，分公司在得到總部授權(quán)之下可負(fù)責(zé)收款結(jié)算；

　　3、 在合作過程中，銷售量與負(fù)擔(dān)的銷售返傭費用成正比。各地分公司可根據(jù)自己在當(dāng)?shù)鼗蛩鶎賲^(qū)域內(nèi)與對方分店合作過程中視銷售情況分擔(dān)相應(yīng)的銷售返傭費用。銷售量越大則需支付的返傭費用就越多，而毛利率也隨之水漲船高，業(yè)績得到了提升；而面對合作對方銷售量較少的情況，該區(qū)域主管之分公司亦無須支付多余的返傭費用，相對減少了營運成本，同時也有效地提高了整體毛利率的質(zhì)量結(jié)構(gòu)，分公司的工作積極性將得到加強；

　　4、 各分公司應(yīng)經(jīng)常跟蹤賣場超市的單品銷售情況以及競爭對手的新品上架銷售情況，并將市場調(diào)查結(jié)果詳細(xì)匯總，上報總公司，不得虛假陳述或隱瞞不報；

　　統(tǒng)一報價模式：

　　5、 按照正規(guī)的程序擬訂符合超市賣場操作的報價目錄，作為合同附件將交與合作的超市賣場，供收貨對帳和月度結(jié)算之用；

　　6、 報價目錄中詳細(xì)注明商品的名稱類別、項目、貨號、規(guī)格、顏色、包裝量、包裝特征、毛重、體積、單價、條形碼等；

　　7、 未來開發(fā)的新品不在此一報價目錄之內(nèi)，但在上市之際必須提前與合作方進行協(xié)商，并作好促銷計劃；

　　8、 因為市場的自然變化訴求，商品價格的調(diào)整應(yīng)在總公司之營銷策略之內(nèi)。各地分公司不得私自與所在地之超市賣場分店變更總公司商品報價，擾亂正常的運營秩序，如在未得到總公司之授權(quán)的情況下，個別分公司為了自身的利益而出現(xiàn)此一行為，總公司將嚴(yán)厲制裁之；

　　9、 特殊的包裝模式應(yīng)在合作對方提出之后，在由對方提供包裝樣式，結(jié)合公司實際情況之基礎(chǔ)上進行包裝改正；對于簡單的促銷包裝要求，各分公司可靈活機動性地進行操作；

　　10、 各地分公司應(yīng)嚴(yán)格按照《超市業(yè)務(wù)營運手冊》之操作流程進行與對方的合作。專職超市業(yè)務(wù)員必須定期向總部匯報超市業(yè)務(wù)進展情況，以便公司監(jiān)控。

　�。ㄕf明：根據(jù)本公司財務(wù)制度，超市賣場的合作費用均由總公司和分公司共同承擔(dān)，總公司承擔(dān)總費用的60%，分公司承擔(dān)總費用的40%）

　　在上述方案的操作中，“包費制”將公司的利益與超市的利益進行了捆綁，并因銷量與費用的平衡關(guān)系，各分公司和專職超市業(yè)務(wù)員的積極性得到的一定的發(fā)揮和提高。從而有效地提升了公司整體銷售業(yè)績。

　　2002年，經(jīng)過“包費制”新方案的實施，公司在家樂福的銷量由2001年的500萬元提升到1600萬元，在好又多華南區(qū)的銷量由2001年的200萬元提升到360萬元！增幅驚人！

　　在包費制的實施方案中有幾點值得注意：

　　1、 敢于首期風(fēng)險投資，合作期間靈活的分階段付費方式；

　　2、 排面上架率有效擴大，優(yōu)秀的商品陳列效果；

　　3、 多品種促進，產(chǎn)品豐富性大大加強；

　　4、 全年度緊湊的促銷計劃，靈活高效的滾動促銷方式；

　　包費制方案迎合了超市業(yè)態(tài)的運作方式，抓住了“超市走量”這一銷售特征，并藉此有效地提升公司產(chǎn)品在區(qū)域零售市場的占有率，從而化不利為有利，與超市完成了“雙贏”的合作模式。為公司全面啟動零售終端戰(zhàn)略創(chuàng)造了先機！